从2019年财报看招行网络金融业务
今天来看看同业——招行的网金业务模式。招行一直被冠以“零售之王”的美誉,2019年虽然经历了一些信誉风波,但其在零售金融方面所做的工作还是有很多值得同业借鉴的地方。
这篇文章分为两部分,第一部分是招行财报中关于网络金融的战略定位以及相关指标。第二部分是透过财报可以看到的招行网金业务模式。
招行网金业务的相关战略和指标招行的“一体两翼”战略有三个层次,一是零售“一体”以MAU为“北极星”,拥抱“客户+科技”,构建移动互联时代的竞争新优势,打造零售金融3.0数字化新模式。二是批发“两翼”(也就是公司业务和同业金融业务)以特色化为方向,着力构建批发业务体系化能力,加快推进数字化转型,实现批发金融高质量发展。最后是不断推进“一体两翼”的深度融合,打造有机循环、相互促进的整体,形成高度融合的价值循环链。在与零售战略相关的指标披露中,财报展现了三个方面,一是数字化获客,借记卡数字化获客占比24.96%,信用卡数字化获客占比64.32%。二是数字化经营,招行的两大App也就是招商银行和掌上生活,合计的MAU达1.02亿户,两个App各在5000万左右。招商银行App的人均月登录次数,达到了11.82次。三是数字化风控,天秤系统可对可疑交易进行迅速的拦截。
划重点:招行对于数字化获客以及客户粘性相当重视,已达到全行战略性高度,敢于披露相关指标也代表了其对这方面成绩的自信。
结合更多的信息,我们对招行近几年在网络金融方面的业务发展模式进行了三个方面的总结。
一、从AUM到MAU
第一是在战略目标上,招行从传统银行关注的AUM也就是资产管理规模,转变为MAU也就是月活跃用户数。招行在2017年年报中首次披露了MAU指标,在2018年首次在全行战略中提出了以MAU作为北极星,也就是业务的发展都要跟随这个方向来展开。
这个指标我们都很熟悉,它通常可用来反映产品本身的受欢迎程度,以及用户的行为变化。以MAU类指标为核心的商业模式通常以流量为基础,比如注意力经济,增值服务模式,所以互联网企业的商业模式与MAU类指标是吻合的。那么招行作为金融机构,也选择了以MAU的提升为核心,以金融中介的角色,加入以流量为核心的生态链,此举可以说是,在与同业异构,与互联网异业同构,谋求差异化的发展。
所有的商业模式,归根结底都要有足够的用户数为基础。——周鸿祎
二、从金融到泛金融
招行业务模式的第二个方面,是从金融到泛金融。金融场景的低频刚性与MAU指标是相悖的,所以可以看到招行在泛金融场景的布局早,发力大。招行从手机银行7.0版本开始,除了饭票、影票等主打的泛金融业务,开始尝试内容社区,把社区放到了首页的第二个页签这个显著位置上,引入了金融类自媒体、行业名家等,在社区中发布经济金融、生活职场、教育科技等领域的热门文章,对热点话题进行讨论。同时,配套提供了任务化运营的机制,对客户每日浏览时间、浏览文章数、分享等任务进行激励。除了文字类资讯内容,还借助直播等形式,跨界线上教育,推出了“招牌云课堂”等财商教育的内容。招行年报中披露:招商银行和掌上生活中16个场景的MAU超过千万,招商银行App金融场景使用率和非金融场景使用率分别为83.79%和69.80%,掌上生活App金融场景使用率和非金融场景使用率分别为76.21%和73.90%。为了促进场景建设,招行也在开放性上进行了提升,对内,引入了小程序的机制。对外,向合作伙伴开放API。可以看出,招行的MAU北极星,不仅在指引App的发展,也在指引具体场景的发展。
三、从流量到价值
招行模式的第三个方面,可以把它总结为从流量到价值,流量在金融场景中的转化也是招行的一项重要指标。财报披露:招商银行App的理财投资销售金额7.87万亿元,同比增长25.72%,占全行理财投资销售金额的71.52%;招商银行App理财投资客户数762.09万户,同比增长50.17%,占全行理财投资客户数的89.96%。
这里通过对招行服务的体验和与身边招行客户的一些交流,可以感受到几项比较有特点的方面。在线上渠道,一是可以看到招行的页面是非常注重流量运营的,包括一些热门的营销活动、内容社区的榜单、话题PK、促销优惠等运营类板块,都在首页非常显著的位置,这些活动很大一部分都是以流量转化为目标。二是对重点的业务,招行采用了“端到端客户旅程方法论”,来避免因为体验不佳造成的客户损失。三是有一些比较新颖的线上营销主题,比如 “来一次值得回忆的远行”,或“我这样赚零花钱”,实际上都是鼓励客户存钱,推荐某款货币基金产品。根据经典的传播模型理论,客户被成功激活与被传播的次数是正相关的,从其他的App也能看到,对于流量变现类业务,无一不是对其密集的布设大量吸引眼球的活动,这种方式对于用户转化来说是有必要的。在线下渠道,招行建立“线下双通道”模式,利用信用卡业务向借记卡及其他金融业务引流,普通用户申请信用卡,主要是线上申请、业务人员上门办理的流程,而对于高价值客户,则引导其线上办理、到网点开卡,以有更多机会为其推荐更多的业务。另外因为招行的客户体量较我行小,客户经理服务覆盖率更高,客户经理对客户账户资金变化的响应也是非常及时的。这些实际上都是利用App、信用卡所带来的客户流量,完成向金融类业务价值的转化。
总结
总的来说,招行在个人网络金融方面,给客户的体验和近几年来积累的客户口碑,特别是年轻客户群体的口碑,要优于其他银行,一些指标甚至超过了四大行。笔者认为最关键还是要说招行把对互联网流量的追求放在了全行战略高度,给到了北极星的位置,这个指引作用应该是很强的。比如很多产品互联网公司能做得体验很好,但银行做的在体验上就总是差那么一截,身在银行中的都知道,很多时候就是由于部门墙,各个部门各有目标,难以形成合力,更别提极致体验,而招行效仿互联网公司把MAU作为北极星,那么自然能够在这方面形成一股合力。至于各大行要不要去效仿招行模式,只能说各行有各行的优势,对于年轻一些的银行,自然会想着寻求差异化竞争,在银行的竞争中,从来都是阵地不同,攻守有道吧。