真实揭秘华为任职资格体系的发展演进史(下)
上篇介绍了华为早期的任职资格标准,其实我更喜欢2010年后华为对任职资格进行的颠覆式的更新,先不深究其背后理念的转变、框架的演化,至少,新版从使用者的角度更易用,更高效。它几乎成为了每一个内行、外行、管理者、专业者都能快速上手的一套标准。
复杂的事情简单说
Echo非常喜欢一句话:如果你不能用简明扼要的三句话讲清楚一件事情,那说明你还没有真正理解它/想明白。早年的任职资格在这点上无疑存在一个硬伤:繁复、专业性强,让很多人想要应用时望而却步,甚至看一眼就不想仔细研究了。如果回到本源,任职资格的目的是什么?解决什么问题?无非是明确人才标准、为准确的人才选拔、人才定级起到支撑作用。
大部分公司都有所谓的级别体系或任职资格体系,但很少有人可以简明扼要的讲清楚工程师、高级工程师、资深工程师的差异,或是对三3/四/五级的员工差异有一个清晰、一致的认知。如果连标准都说不请道不明,如何公平合理的给人才定级,如何让大家持续提升能力呢?
以前在咨询公司时,虽然我们没有厚厚的任职资格说明书,也没有什么答辩述职,但基本上大家都明白咨询顾问、经理、总监、或者合伙人的差异,而且也都知道自己要如何努力才能升到下一级,如:
- 咨询顾问:独立负责单模块项目交付;项目金额100万左右;对接搞定客户模块经理
- 咨询经理:独立负责跨模块项目交付;项目金额200万以上;对接搞定客户部门负责人
- 咨询总监:牵头大体量的、系统性或创新型项目;客户可能是公司重要大客户或业内领军企业;项目金额500万及以上;对接客户CXO
项目范围、项目(客户)类型、项目体量、对接的客户层级基本上就能清晰定义不同层级的差异,如果再加上低层级顾问重在做项目,高层级总监还需要卖项目的责任区分的话,就更完整了。
华为在2010年前后对任职资格的探索,就在往“复杂事情简单说”的角度转变。以下以“解决方案拓展子类”的职责差异为例,不同层级的工程师在核心能力/职责上的差异被清晰的区分开来,既能引领员工的发展,又为客观公正的定级奠定良好的基础。
从精细化管理回归宽带化
在这个管理就是熵增的年代里,大部分企业都是不断地对管理做加法,追求精细,追求准确,极少看到愿意做减法,或者有意识地管理精细程度的企业。华为2010年左右对任职资格体系的修正中,有一个明确的方向就是:宽带化,从华为内部的材料看,他们认为宽带化的好处包括以下三点:
- 用人灵活:任职资格是上岗的必要非充分条件,适当宽带化给予用人部门较大的灵活度
- 保证公平:宽带化使层级间的差异更清晰,保证了评估的公平公正
- 降低管理成本:宽带化使认证启动更容易,减少认证频率和数
于是乎新版的任职资格与岗位级别的关系不再刻意追求一对一,而是允许一个任职资格的级别对应2-3个岗位级别。
如果说到对精细化的看法,Echo认为:技术必须精细,管理适当粗放。
管理不是做数学题,不是1+1=2,管理需要空间,需要灰度。见过很多过度精细化的管理结果,劳民伤财地投入大量人力物力,计算出一个所谓精细和绝对正确的结果,其实和一个简单建模,有经验人士三五分钟的大方向推断也相差不到哪去。可惜的是,精细化管理的背后,一定会伴随错过的最佳机会,消耗的人力物力,损失的对象信任……
管理的对象是人、是事。人对差异的认知是有限度的,我可以分辨30度和25的天气,可是我体会不了0度与1度的差异;我明白总监与经理的不同,可是我区分不了高级总监、总监、助理总监的差异……
此时又想起任老那句有名的话:“方向可以大致正确,组织必须充满活力”,绝对是大智慧的体现。
为什么华为能从繁复、学术的早期版本进化成现在这般好用?背后的理念、动因究竟是什么?疑问留给番外篇,留给那些喜欢干货喜欢理论喜欢模型的同学们。
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