三步构建互联网公司任职体系
序言
很多HR小同学对任职资格比较陌生，刚入职一家公司，往往任职体系已经建好了，HR小同学能读懂和应用就不容易了，所以对于任职体系怎么搭建，是否符合公司现状等问题也无暇顾及。但是任职资格体系是一家公司人才发展的命脉，作为一枚专业的HR必须了解。
任职资格体系是将某一职业发展通道的能力，要求按照人才成长模型划分为几个不同的等级。如图一的阿里职级体系为例，体现了程序猿们入职公司后的职业发展通道，不同的职级都有不同的任职资格要求。在互联网公司就职的HR，经常需要比对BAT的职级对应关系。就是因为每家公司都有属于自己的职级体系，不同公司之间的职级在市场上的价值有相对位置，根据岗位价值去判断不同公司职级间的对应关系。例如腾讯的3.1职级相当于百度的T6左右。任职资格体系是公司员工发展的根基，如果人才发展是一座大楼，那么任职资格体系就是底座。如果公司是王者荣耀，那么任职资格体系就是游戏中的段位排序，玩家进来后就根据级别战斗、打怪升级。
图一 阿里职级体系
不是所有的企业都必须搭建任职资格体系，小公司一般不存在任职资格体系。不同规模的公司协作模式不同。可以分为以下几类，只有大规模标准化公司需要任职资格体系。
（1）相互调节：如在一些简单的小作坊工作室，只需要几个人相互交流就能完成任务，那么公司成员之间相互协调就好；
（2）直接监督：随着公司人数的增加，增加到一个足球队的人数，那么需要由业务负责人发布指令并监督就好；
（3）工作流程标准化：当公司规模不断扩大，工作内容不断明确和程序化，那么工作流程需要被设计，组织的流程就要开始标准化设计，例如30人开发一款APP，分研发、产品、商务等，相互之间形成标准化合作流程即可，不用对员工发展的设计上升通道，做得好老板加工资就好；
（4）工作输出标准化：当公司发展到成立不同的部门，老板需要按季度审核各部门的业绩，那么工作的输出需要输出标准化的衡量标准，例如针对出租车司机群体，这里可以开始设计级别；
（5）员工技能标准化：公司进一步专业化，需要开始雇佣专业化教育的员工，此时从事工作所需的培训要求很清楚，通过实施流程和输出标准化实现了大多数的工作产出，此时需要建立任职资格体系，让员工开始打怪升级。
（1）承接组织能力落地：公司任职资格体系从公司战略出发，承接公司的关键组织能力，并且细致化到岗位及员工发展，为组织能力的建立和持续提升提供有效保障
（2）打通人力资源体系脉络：岗位是人力资源管理的最小单元，改善岗位设置基础，强化绩效牵引、建立能力导向理念，解决能力体系与职级、薪酬、绩效体系的匹配问题
（3）建立人才发展通道：建立职位序列匹配的评估、考核、晋升机制，缓解员工发展焦虑，为企业储备人才资源
（4）指导员工个人发展：从员工层面，清晰知道自己所需具备的知识、技能、素质，保证人才鉴别力，增强了考核对个人发展的指导意义
通路径可以分为横向的划职种（分类）、纵向的岗位分级（分层）两个步骤，最后需要明确不同职种/序列当中不同职级的对应关系。
（1）划职种：分职族、职类，说白了，就是对不同性质的工作进行分类
图二 划职种（岗位分类）
（2）划职级（岗位分层）
根据任职资格各层级要求，明确各序列的层级阶梯，设定能达到的层级上限。例如某研发序列，最高一层职级就是首席科学家的职级。相当于阿里的职级P13基本是员工发展的顶峰，再上去就是董事长了。
图三 划职级
（3）打通不同职类/序列之间的职级对应关系
那么ABC不同序列和职类之间的职级呈现怎样的对应关系呢？一个技术小白序列职级P5与HR经理序列中职级B5是否存在对应关系？国内很多公司就直接采用粗放型的对应关系，同等级都一样，例如A序列初级和C序列初级就一个等级水平（图三）。从精细化管理来看，需要通过对各序列职级进行岗位称重。怡安翰威特对岗位衡量的方法，主要有两个维度，一是战略重要性，二是培养难度，如图四。
图四 岗位称重
针对这个评分维度，那么对不同职类当中的不同职级都有了一个具体的分数。按此分数制定公司的职等（相当于衡量岗位重要性的一把大尺子），把不同职类和职级的岗位重量对应尺子放到表中汇总，就能看到不同职类以及职级之间的对应关系。当然职等越高，说明该职位对公司越重要，对应薪酬宽带也更高。（如图五）M序列中的M2职级，对应的P序列当中P2-P3之间（M2-1对应P2-2，M2-2对应P3-1），并不是M2就直接对应P2，两者的重要性不同，对应薪酬宽带也有差异。
图五 不同序列中职级对应关系
在不同序列之间的对应关系都明确好，不同序列之间就可以打通流动了。例如P3-1的员工，可以转到M2-2。通常针对低层级和高层级的岗位，横向流动相对容易，因为高层岗位需要知识面广，都是复合型人才，跨序列发展障碍低，而低层级员工专业性小，根据兴趣可以转到不同的序列，流动成本低。那么针对中等级的岗位的流动通常是纵向的，中层级的同学专业性强，鼓励员工往职业发展主路径晋升发展，如图六。
图六不同序列间的流动
以上从纵横两个角度把职级体系的框架画出来了，那么针对不同的职级，任职资格标准（胜任力要求）是怎样呢？怡安翰威特的任职资格框架是3D+E+C的模型。明确这些内容以后，岗位说明书就出来了。但是互联网公司岗位变化非常频繁，通常不撰写岗位说明书，因为这是一件庞大的工作，可能千辛万苦刚写好岗位说明书，岗位的工作内容又发生变化了，适用性不强。虽然JD不用写，但能力要求还是要明确的，否则人才发展无依据可循。
图七 任职资格要求
（1）Do角色定位：该岗位角色可以分为协作者、独立承担者、核心骨干、决策者等
（2）Display教育背景+职业资格+专业知识+专业技能要求：学历要求、资格证要求都很好懂，那么专业知识和专业技能要怎么定义到职级呢？从战略、序列关键职责、标杆研究输出专业知识&技能词库，然后对词库进行分类，如图八。例如分为知识类（产品知识、商务礼仪、Java语言）、技巧类（沟通技巧、HTML前端开发技术）、标准类（交易规则、ISO90901标准）等等。
图八 从战略、序列关键职责、标杆研究输出专业知识&技能词库
根据不同序列的职责要求，匹配能力词库中不同类别的专业知识&专业技能要求。专业技能要求进行细分后，可以与不同职级进行匹配。例如PM1要求的能力较少，PM5要求的能力较多。如图九（图片出自翰威特分享）。
图九 专业能力与不同职级之间的对应关系
针对每项能力进行难度的分级，如图十，项目范围管理能力可以分为四个难度，分别要求的能力细项是什么。同一项知识技能对应不同职级的难度要求也有差异，可以匹配到不同职级。其实上一个步骤（图九）回答了是与否的问题，也就是该职级是否需要某项能力，而此步骤则回答了难易的问题，需要具备某项能力的难度等级是三级还是四级，如图十所示（图片出自翰威特分享）。
图十 专业知识技能的难易程度描述
图十一 专业能力的难易层级对应职级的关系
（3）Deliver绩效产出要求：具体的业绩产出要求描述，例如某APP的业务负责人岗位，要求其对产品DAU、时长、用户数负责，分别需达到什么水平。
（4）Experience资历要求：当前企业对年资的要求不断弱化。
（5）Competency潜力要求：能力分为冰山上可见，与冰山下潜力，上面的3D+E主要是可见的部分，而Competency是冰山下隐藏的部分。此部分通常通过专业机构，设计不同公司不同序列的通用潜力要求。
针对以上的Display（专业能力）以及Cometency（潜力要求），通常都按分层进行描述，以上的能力描述那么详细，究竟是通过什么方法产出的呢？我主要采用的是BEI方法，具体方法如下，大家可以参考，图十二。
图十二 能力素质模型搭建方法
以上任职资格体系已经搭建完了，第三步进入应用阶段，需要建立任职资格体系的评估机构、评估流程、认证流程。很多互联网公司针对工程师有工程师评估委员会，有产品委员会，建立评估人员团队。然后对全盘员工进行盘点，每个员工以其所在的岗位职级任职资格要求作为标准进行衡量，该员工的综合水平属于超出？还是欠缺？最后产出员工能力的坐标。针对A+类的员工，应该提供更多成长机会、培训资源、晋升机会。
图十三 任职资格体系评估后，员工在所在职级中的相对位置
最后，任职资格体系可以与人力资源各模块进行打通，正如本文开篇所说的。
（1）能力体系与职级打通：任职资格体系评估可以与人才晋升流程相关联；
（2）能力体系与付薪打通：任职资格体系中的职等对应薪酬区间，可以与薪酬体系打通，针对人才盘点后处于A+的员工，可以将其薪酬调整到该职等对应薪酬区间的最高位，以保留人才；
（3）能力评估与培训发展打通：任职资格体系评估后，产出人才盘点的团队报告，能看到团队和个人的能力洼地，规划培训地图，以及员工的IDP；
（4）任职资格体系与绩效打通：要明确任职资格是对该岗位的及格要求还是优秀要求，华为采用的是及格要求。在任职资格描述之上有超出表现，则是绩优员工，如果与任职资格持平，那就是符合预期，如果低于任职资格要求，就是不符合预期；
（5）任职资格体系与人才招聘打通：任职资格体系最普遍最直接适用于招聘场景，明确岗位要求，按照明确要求招聘公司最新战略所需的人才。没有任职资格体系的公司，面试官通常按模糊标准进行主观决策，导致招错人浪费公司成本。
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