任正非最新座谈会回应「天才少年」离职，称定位是用于入职定级，进入公司就没有这一称呼，哪些信息值得关注？

这个离职的天才少年明显就是说的稚晖君，2022年底稚晖君从菊厂离职，机器人创业去了。其实稚晖君开始是绿厂员工，后来去了菊厂上研所在昇腾部门，人家在菊厂绩效很好，收入也很好，离职肯定是因为其它原因比如菊厂战略方向调整了，或者他想创业了之类的。

任正非的回应也没错呀，其实很多大公司都有类似的掐尖计划，「阿里星」计划推出的更早，当年也有大量的报道，华为“天才少年”到现在还有影响，其实跟稚晖君关系挺大的，因为他的一些业余时间做的作品惊艳了大家，被更多的人知道了。

但是这也仅仅就是个招聘的计划，到了公司以后就是干活的，只是工作职位分配和收入不同，后面是高升还是离职，是金牌员工还是绩效C都是另一回事儿了。

任正非谈到2022年研发费用238亿美元，约合人民币1639亿元，史无前例的高，从2010年到2022年，华为每年的费用都在增加，从未减少过。最艰难的2021年华为研发投入也没缩水，同比增长了0.54%，2022年研发投入同比增长14.89%。考虑到华为所说的“方向盘”又回来了，2023年的研发投入会更多。

研发投入是越多越好吗？大部分时候都是的，尤其是落后的时候，你要做什么别人都趟好路了，只要投入研发就行，只有领先进入无人区后才会有很多的研发投入产出出现不确定性。结合前段时间世界知识产权组织公布的PCT专利申请数量看一下可以发现华为的研发投入与PCT专利申请数量是正相关的。

研发费用最大的支出是什么呢？研发人员的薪资收入，这俩也是正相关的，

一个座谈会看下来你会发现任正非的知识面真的广，眼界也够，虽然没有马云那么会讲但是更有内容，更实际。

以下是全文：

“擦亮火花、共创未来”

——任总在“难题揭榜”火花奖公司内外的获奖者及出题专家座谈会上的讲话

2023年2月24日

首先感谢大家给华为公司做出的贡献。我们现在还属于困难时期，但在前进的道路上并没有停步。2022年我们的研发经费是238亿美元，几年后随着我们的利润增多，在前沿探索上还会继续加大投入。我们与高校的合作是在一定的技术边界内探索人类的未来；2012实验室是以基础理论及应用理论为基础，探讨现实性的可能，没有目标考核；产品线是对产品的商业成功负责。大致分为这三个阶段，随着我们经济实力的增长，我们会不断扩大对外合作的“喇叭口”。

我年轻时候很崇拜西方，因为西方科技如此发达，而我们那个时代，书是非常宝贵的，很难看到一本好书，想读书但买不到书。创立华为以后，我也是亲西方的，当时我们提出一个口号“要用世界上最好的零部件和工具造世界上最好的产品”，我们实现了。后来突然受到制裁，别人不能给我们提供零部件、工具……，我们就傻了。世界上最好的零部件很多是来自美国的，实际上我就是亲美的。当美国打我们一棒，狠狠制裁我们的时候，徐直军在办公会议上对我说了一句话：“美国没有明白，他们这一棒打下去，把一个最亲美的人，变成了一个最反美的人”。当然，我现在也不反美，我们想成为最先进，就必须向一切先进的人学习。美国在科教上的软实力，还是我们用几十年时间达不到的。美国的政治家也是一轮一轮的，美国几百年的创新土壤，不会因他们而退化。

幸亏我们过去用了近二十年时间，在基础理论上作了准备，投了几千亿培养了一批研究基础理论的科学家、技术诀窍的专家。他们一直在爬科学的“喜马拉雅山”。当我们受打压时，就请这些科学家到“山脚”来“放羊”、“种地”……，拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗。我们用三年时间内完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换板开发……。直到现在我们电路板才稳定下来，因为我们有国产的零部件供应了。今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……，做出了自己的管理系统MetaERP软件。MetaERP已经历了公司全球各部门的应用实战考验，经过了公司的总账使用年度结算考验，我们公司的账是业界中很复杂的，已成功地证明MetaERP是有把握推广的。许多设计工具也上华为云公开给社会应用，逐步克服了断供的尴尬。

过去我们大量的研究都与西方国家大学合作，目前已开始和国内大学加强合作，这与我个人的指导思想变化有关系。我们往更前沿走的路上，逐步也会在国内加强这方面的合作。现在我们可以开始互相了解，有什么疑问，欢迎大家一起讨论。

1、卢湖川 提问：我们学校想筹建未来技术学院，我们在设计时候就想，如果能够了解像华为这样的创新企业的一些未来需求，通过校企合作，给学生更多发展的引导和空间，将能够促进未来技术人才的培养。这是我们作为教育界自己的想法，不知道华为在未来技术人才方面和高校合作是否也有相应的想法和具体的措施？

任总：这可能涉及国家的体制设计。我认为，科学与技术是两个不同的概念，科学是发现，技术是发明。范内瓦·布什有本书《科学：无尽的前沿》写得挺好，科学就是无尽的前沿，未知的才叫科学。从这个角度，教育和科学是一样的，教育不一定要有准确答案，准确答案不一定是学校的需求。

别人家有位在MIT读博士的小孩对我说，他们没有讲义，也没有课本；老师上来讲一通，黑板上写一通，指定一批参考读物；几名教授讲课时互相批判，各有各的观点，各自推荐一些参考书指导你去读；然后你写，写文章不需要结果，只要思维逻辑是合适的，老师就给你打分了，这就是科学。老师讲的是他正在研究的前沿，他自己也未完全明白，科学是一代一代去努力的。博士只要有思想方法，不一定会有结果，有些科学太遥远，一步很难证明，过程正确也是好的。我们火花奖也不一定要有“结果”才行，否则怎么叫“青出于蓝而胜于蓝”呢？如果教育总是追求结果，学生思想就会被约束。所以，不能太实用主义，以需求为导向，牵引中国前进是不够的。教育应该放开让学生“胡思乱想”，只要他想的逻辑相吻合，就不要去约束他。读书是为了拿到开门的“钥匙”，关键是读一个方法学，运用知识的方法比知识更重要。因为知识可以在互联网上获取，怎么组合、怎么拼接，这就是大学要学习的。

企业的需求是现实性的，因为我们必须要解决现实问题，但教育不应该集中在现实需求上，要面向未来。

2、王本友 提问：我今年刚加入学校做助理教授，研究方向与ChatGPT相关。在国外，这些研究都是由相对比较年轻的人来做的，但国内不一样，很多资源基本都在相对高级别教授或工程师手里，比如机器、学生，但他们对新技术的理解和跟进可能不够。年轻人有很好的想法，但是没有机器，招不到更好的学生。有能力的人没有资源，有资源的人没有能力，面对这样的情况，任总有什么建议和指导？

任总：我知道香港中文大学的EDA做得很好，别的领域应该也很好；香港城市大学的半导体工艺学教得很好；港大的理论很好；……

第一，科学家的类别可以不一样，有些是架构型的科学家，有些是阐述型科学家，有些是突破型的科学家，有些是工匠型的科学家……。年龄大的科学家，他们人生阅历很丰富，对系统架构的认识很清晰；他们向青年人阐述架构模型，年轻人有奇思怪想就容易突破，这个架构里的缺陷就容易被修复了；有些人深入实践，在工程实现方面积累了丰富的Know-How经验，善于解决复杂的工程问题，我们也称之为工匠科学家。最有创造力的是年轻人，但最有架构能力的还是有经验的老专家、老教授，他们对整个架构有很清晰的认识。所以，要将老、中、青结合起来，国家才能够攻克大的难关。

我认为，武汉大学的测绘学院做得非常好，五位院士给大一学生讲课，这就是最正确的。一年级的孩子最聪明，但是他不知道爬上“二楼”是什么样子，教授就跟他讲“二楼”、“三楼”、“四楼”……是什么。不必八年博士毕业才恍然大悟，原来“二楼”是这样子。深圳前段时间的改革很好，博士生做中学老师、小学老师，这就是国家在进步。在小孩时期就要启发他未来的理想是什么，不要等他快老了再告诉他，就会错过一个最好的创造发明的时代。因为最具创造性思维的是儿童时期，他想象的空间、想象的人、想象的人际关系是我们都想不到的，为什么这个时候要把他们整齐划一齐步走呢，为什么不能允许他们有点步伐不一致呢？中国的未来需要百花齐放。

第二，未来在AI大模型上会风起云涌，不只是微软一家。人工智能软件平台公司对人类社会的直接贡献可能不到2%，98%都是对工业社会、农业社会的促进，AI服务普及需要5G的连接。德国之所以这么挺华为的5G，因为它要推进人工智能对德国工业的进步，德国很多工厂的生产无人化；中国的湘潭钢铁厂，从炼钢到轧钢，炉前都无人化了；天津港装卸货物也实现了无人化，代码一输入，从船上自动把集装箱搬运过来，然后用汽车运走；山西煤矿在地下采用5G+人工智能后，人员减少了60-70%，大多数人在地面的控制室穿西装工作。……。这些都是已经大规模使用的例子，在这些过程中，最终对人类的贡献是很大的。

大家要关注应用，尤其是工业、农业社会的应用，模型的应用有时比模型本身还有前途。但是我们公司除了会做AI的底层算力平台，应用平台不是我们的选项。我们公司别的都不会，所以我们只好聚焦在这方面，为建立一个适应社会需求的算力平台而奋斗。底层平台会开放这点是徐直军对我讲的设想，在2%的平台贡献里，我们占一点点就行。ChatGPT对我们的机会是什么？它会把计算撑大，把管道流量撑大，这样我们的产品就有市场需求。

图片来源：视觉中国-VCG111360075134

3、王钻开 提问：刚才任总讲到，您年轻时没有书读，但是您创办了华为，创造了奇迹，个人的领导力、个人的英雄主义是否起了决定性的作用？

任总：我讲的是六十年代，那个时代是反对白专，缺少技术性的书籍，不像今天这么多书籍，还有互联网，青年人应珍惜这个机会。多好的一个时代呀！在网络上，思想的碰撞是全球化的，碰撞的火花也是在时代前沿的。它推动着一个庞大的群体在创造世界，世界的进步速度由此加快，应该是万众力拔山兮。

在联接领域，我们应该是世界领先了，这是20万人，再加上外包的20万人，再加上从全世界理论工作者中吸收的能量，才做到的。例如5G的理论就是由土耳其Arikan教授的一篇数学论文引发的。在计算领域，我们也想追赶美国，我们就有了一个机会窗，抓住机会窗还是要靠集体的力量，推动集群计算。我们公司内部叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”，主要是集体智慧互相挤压、互相冲击，你的思想点燃他的火花，他的火花燃起了熊熊大火。比如，香港大学张翔校长提到对普通玻璃辐射制冷的科学研究，太阳照射在外表面，里表面出冷气。这个技术能否运用到我们机器的外壳上，不是极其巨大的成就吗？

因此，个体的发明要有群体的平台，把火花变成熊熊大火。怎么把这个平台团结起来？大家就会一心一意去抬一个“轿子”。

4、杨凡意 提问：华为公司认识到数学的重要性以后，在公司层面是怎么推广、怎么布局的？另外，随着非常多优秀的数学人才加入华为，华为的数学能力逐渐增强以后，是否还会继续加强和高校科研界的合作？

任总：拿破仑数学立国的做法，推动了法国数学的进步；叶卡捷琳娜引进西方的哲学、绘画……，实际也促进了俄罗斯的进步。物理是数学，土木建筑是数学，力学也是数学……。数学可以被用在各种地方解决问题，涵盖范围很广。比如，土木建筑的专家通过对土木建筑的理解，去解决土木建筑的算法问题。

我们公司为什么重视数学？无线电是什么，通信是什么？电磁波不就是方程吗？土耳其Arikan教授一篇数学论文，十年后变成5G的熊熊大火；上世纪六十年代初前苏联科学家彼得·乌菲姆采夫发表的一篇论文，钻石切面可以散射无线电波，20年后美国造出了F22隐形飞机；上世纪五十年代，中国科学院吴仲华教授的三元流动理论对喷气式发动机的等熵切面计算法，奠基了今天的航空发动机产业。……。未来走向信息社会，数学的重要性越来越高，人工智能都是数学，算法问题就是数学问题。怎么把物理学的一些量运用算法固化下来成模型？这个模型让大家去用，用模型的人不一定要懂，会用就行。当然，物理学、化学、神经生物学、工程学、电子学……同样都非常重要。

我们会在圣市建立系统仿真实验室，圣大学的数学在世界上是很厉害的，无线、网络、计算、数字能源、供应、制造、材料……都可以在这里做仿真实验；我们在贵安建立镜像实验室，做大模型实验时，可以在贵安搭建一模一样的完整场景，你不用在客户的实际场景上试。请老师们来我们这里做学问、做实验，你可以把成果拿走，我们从你发表的论文上学习。

所以，对高校来说，公司渡过难关以后，在一定的技术边界内，对高校的支持力度会更大一点，为改善大家的学术环境做一点点贡献。但我们的钱和国家比起来，毕竟少得多。

5、李彦彪 提问：我们有一个指导思想：研究真问题，真研究问题，真解决问题。揭榜以后，我们与华为推进了一个合作项目，会涉及到开放和一些制度上的问题。比如，我们研究的方案到华为产品线怎么去落地，后续怎么跟进？能不能给出题的人也有激励？这样就鼓励大家愿意把东西跟我们分享，愿意跟我们一起去合作解决问题。

任总：我们不能太小气，老师揭榜以后要给予相应的奖金和表彰，把精神激励和物质激励结合起来。

我们的学习平台分成几部分：一是“黄大年茶思屋”，所有理论（包括我们自己的理论）都在上面全开放，因为我们相信华为的整合能力应该比其他公司强；二是“稼先网”，那是Know-How，是技术，目前不对社会开放；三是，技术上开放的部分就发布到“黄大年茶思屋”上来。老师的研究成果是理论，不一定很快有用。关于跟进的问题，你不是有认识的人吗？他们会透露信息给你，你那时有兴趣欢迎参与。

我们需要有破题能力的人才，全面发展的人对我们公司的作用不大。比如“火花奖”就是破题，你也可能是“歪瓜裂枣”，除了破这道题，其他都不太懂。全面发展是培养领袖的。到博士不应该全面发展，在哪一点能够突破就行，我们应该改变对博士的评价体系。如果能改变，对下一代孩子是很有价值的。

6、欧阳明 提问：最近关注到，有位“天才少年”在公司工作两年离开，去做机器人创业了；我有个苏黎世大学毕业的朋友也是类似情况，他在这个领域也算顶尖的，也是工作两年就离开了。ChatGPT、电动车、大疆无人机……很多颠覆式创新都是这种初创企业去做的。第一个问题，任总如何看待年轻人在创新创业与守成之间的差异？第二个问题，除了待遇，我们公司在制度上能不能给年轻人一些资源上的鼓励，鼓励大家去突破、创新，敢于挑战？

任总：第一，进入我们公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪。所有新员工在三丫坡入职培训时，到处都是张榜公布的题目，大家要去踊跃回贴，有人会读这个帖子，就有人来找你喝咖啡，你要认真去交流，反对意见或赞成都行。他们是在选人，这些专家有权力给你当场定级的、定工作岗位的，因为他们本身就是很厉害的专家。如果他认为你可以培养，职级就会被定得很高，为什么非要从最低级别开始起步呢？他也可以把你拉进他的项目组，你直接就进入大项目组了。大项目组不是指规模大，而是指高端项目组。

我们强调“不拘一格选人才”，老、中、青相结合，在开放的环境中向前滚动。年轻人最有突破能力的是25-35岁；有经验、有资历的人有架构能力，架构和突破同样重要。科学技术上也有成与败的问题，败不馁，失败对你来说也是一次实战锻炼。

第二，我们不能垄断人才，员工想出去创业或到其他公司去，人尽其才，发挥他的价值，对国家都是有用的。过去有个电影叫《中锋在黎明前死去》，我们垄断人才，没有用也扣住不放，消磨他的青春，而且还要给他发工资，两头不讨好。我们对人才机制也有反思，比如有些人进入公司以后，没有很好使用到他最擅长的地方，没有发挥作用等于浪费他的青春。

人才关键是怎么用。比如我们强调专家垂直循环机制，专家不能在一个岗位呆很长时间，要到前线作战去循环。“石头”一翻开，压在下面的“草”就长高了，大家都看见了，这样年轻人就不会被埋没在“石头”底下。专家垂直循环的目的，是让他将理论和实践相结合去解决实际问题。垂直循环下去不一定降薪，工作组没有级别，他可以比行政部门的级别高，他可以是“尉官”、“校官”、“少将”、“上将”……，保持他的循环，直到有合适岗位。当然，不合适的人也面临着淘汰。没有理论的实践，会在盲目摸索中经历数十次才能感觉到；没有实践，对理论就没有深刻的理解。

7、叶国栋 提问：世界逐渐进入数据时代，算法、算力、数据是数据时代的三个支柱。算法和算力方面，高校有办法解决，但是高校收集数据比较困难，很多数据其实是各个公司提供的。但是有些数据可能涉及一些隐私问题，企业很难提供，因此相关的算法进展很慢。不知任总对这个问题有何看法？

任总：我们公司有个项目，希望做到几千万台服务器一个操作系统，全是年轻人，我就让他们“胡说八道”，反正我们现在也不可能做到几千万台。现在已经能做到几十万台一个操作系统了。

我们公司的算法是解决算力的算法，精力主要放在如何用算法来降低大流量过程中的消耗问题，只做“黑土地”基础平台。原则上，我们不做解决客户应用的算法，为业务服务的算法部分，只有客户才搞得明白。数据是人家的，我们最多是借用一下。

我们将来也可能向谷歌学习，做一些没有现实意义的研究，不一定跟华为的业务有关，其实就是给人类社会多做一点贡献。当然，我们现在还没有那么多钱，当纯利足够多时，我们的科学前沿就要推进一步，从火花变到宇宙去。

8、赵延龙 提问：在一些应用类数学领域，从华为角度看，哪些问题我们可以去做中期或长期规划？

任总：我认为，数学跟工业的结合，应该是一些具体应用研究所的任务。比如，江苏大学镇江农机学院和郑州合作做了液压拖拉机，学院为什么不可以有各自的特色，它不就是有些方面的名校了吗？大马力液压拖拉机目前只有美国才有，一天耕地近万亩就很厉害。我国做的拖拉机马力小，但不是已经会做了吗，中国的学院为什么都要一模一样？

中科院担负的是发现，就可以探讨一些发散、“无聊”的事情，允许“胡说八道”，这就是人类的先导。但将你们的发现变成工程化的产品或装置，不是你们的擅长，需要更大范围的合作，你们的理论联系了实践才能发挥出更大的价值,“无用”方能“有用”。

9、崔汉骁 提问：刚才您说，科学就是做“无聊”的事情，我非常认可。还有一种说法，比如100年前爱因斯坦坐在自己的房间里就能做出相对论，但现代科学可能需要大仪器、大科学装置。在这种情况下，如果一个青年科学家没有明确的目标导向，可能很难做出一些突出进展。基础研究存在一些不确定性，难以提前规划。请问任总，如何看待这两者的平衡？

任总：科学就是好奇心驱动，有些理论和论文发表了，可能一、两百年以后才能发挥作用。爱因斯坦年纪轻轻就有伟大的发现，大家不理解，他不也是很寂寞，到处找人喝咖啡，各说各的，生命这么长时间，有多少人有兴趣与他喝咖啡呀，你以为天天会有人与他喝咖啡。伟大与孤独是同义词。比如，孟德尔的豌豆杂交实验从1856年至1863年共进行了八年，他将研究结果整理成论文《植物杂交试验》发表，他发现了遗传基因，但当时未能引起学术界的重视，孟德尔的思想和实验太超前了。经历百年后，人们才认识到遗传基因对人类社会的巨大价值。

我们还是要把科学和技术分开，如果一讲做事要有目的性，目的性就是技术，不是科学。科学就是你的兴趣爱好，为了搞清楚不惜一切代价。所以，科学家大多数看上去都是“疯子”，很少科学家能看到自己的研究在人类社会的成就。比如，麦克斯韦不知道他的方程对人类社会这么重要，现在的无线世界是基于他的电磁场理论；法拉第也不知道现在的电气化社会是源自他的线圈框实验；毕达哥拉斯也想不到他的几何学理论演变成了微积分的萌芽……。

科学家也是“苦行僧”，科学家挺进科学的前沿与传教士挺进非洲的过程是一样的。那些去非洲的传教士非常苦，几百年前从欧洲到非洲只能坐小木船，100人能活下1个人来就不错了。又从海边深入不毛之地和原始森林，又能活下几人来。他此生还有可能逆向流程，回英国探亲吗？回不去了，献身是痛苦的，也是快乐的。如果没有他们的虔诚，现在非洲是不能开发的，语言都不通，怎么开发？因为他们传播了语言，非洲的语言环境是好的，才有开发的基础。

10、韩凯 提问：高校的一些研究跟我们公司内部的一些研发是否要做进一步的协同，一起解决技术难题？想听听您在这方面的建议。

任总：高校的研究跟我们公司的研发没有直接关系，因为高校要担负起高校的任务，它是一个很广阔的观念。我们与高校合作，我们公司只是放进去一点东西，通过高校的力量来释放，充分发挥高校学者的作用。比如，高校喜欢“面条”，我们放了点“味精”。

其次是识别出一些优秀学生，就是我们的种子。如果他生活确实困难，暑假可以到我们公司来实习，这样他也有钱去付学费。还有各种方式，比如我们的竞赛组织是在全世界开展的，并非只在中国高校。我们需要在全世界吸纳人才，才解决了我们的一些问题。

11、周俊鹤 提问：我有三个感受：第一，我们跟华为做项目真累，因为做国家项目一般是一年做一次年报，跟其他公司合作一个季度做一个季报，跟华为合作叫做周报，咱们华为的同事恨不得叫我做日报。第二，这个项目是真落地。第三，华为对数据的保护真严。我建议，是否可以设立一些华为专门的数据发布点？我们上门来做一些分析，你们做一些物理控制；也可以对某些数据做一些脱敏，把华为的核心技术去掉。

任总：我不理解华为这些“农民”怎么管理一日生活的，是否还要吹“起床号”。我们说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，2012实验室有一段时间，有人回来报销时，要写心得收获报告，喝一次咖啡就能找到了灵感，你看这些主官多幼稚。他以为是去与“上帝”喝咖啡呢？这些没有喝过“咖啡”的主官，怎么能管理你们这些教授？

第一，将来我们校企之间的合作应该是几年一报就行。别把时间浪费去写报告，科学研究报给谁，只有报给自己，因为科学是无尽的前沿。我们拨了款，你们就去研究，研究完公开就行。你们可以发表论文，也可以写书，没有必要带上我们员工的名字，毕竟他们已经拿了高工资。我们只要读你的论文明白了，我们就开始消化，消化以后再往下传，我们就做成产品赚到钱了，为什么要跟你们抢名呢？

第二，关于数据，我是持开放态度的。“黄大年茶思屋”的网络与我们公司的网络是相通的，我们与高校的联合研究与合作，可以通过就近的茶思屋访问华为云上的数据。当你需要这些数据来丰富你的成果，你可以申请，我们开放让你下载。我认为，开放给你们也是对国家有好处，你们拿了数据给别人用，也是促进社会和国家的进步。“科学无国界”，讲的就是这个意思。

12、陶仁帅 提问：今天我是作为一名出题人来参加活动。作为一个出题人，不仅要承担着对难题的凝练发布，还要跟外部老师、内部员工交流，工作其实也相当繁重。作为出题人，不是揭榜获奖者，所以会务没有给鲜花。我认为，也要给出题人一些激励。

任总：我面前的这束鲜花，现在就送给你。出题人是真难的，总有一天你出不出题来，江郎才尽，那时真要给你送花鼓励你。

我们科学家的成长道路：一种是垂直往上走，为了科学理想爬“喜马拉雅山”，工资钱少一点，但是收入一定还是体面的；另一种是拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗，用你学到的本事，帮我们发现存在的问题，解决问题，产生商业价值，按价值评价也许钱会多一点。如果你认为钱拿少了，就拿着你的理论知识参加“杀猪”的战斗去，收入多少与“杀猪”产生的价值相关。“杀完猪”以后还能重新选择“爬山”吗？可以，这就是全能科学家。

13、张子阳 提问：与产品线同事交流，我发现通过业务建模和计算仿真可以发现问题并改进问题，使我们的产品做到极高质量、极简架构，能用一些不那么先进的工艺达到一些先进系统。请问任总，在计算产业的系统仿真建模方面的前沿研究，对我们有什么指导？

任总：首先我们要感谢朱广平，朱广平曾经是公司的Fellow，已经退休了。当时他提出“我们要做世界第五台计算机”，我们都笑他，认为是“胡说八道”，在计算产品上我们怎么可能崛起呢？做着做着，你们提出来要做世界第二了，好像最近你们又不甘于做世界第二了？

中国的社会体制有它独特的优越性，中国的高铁、高速公路、供电系统、电信系统……基础设施已经修到了无人烟的地方，如果没有国家力量不计代价去做这些事情，农民就不可能脱贫。这就是社会主义的优越性。中国提出“东数西算”这个概念，美国是做不到的，因为美国经济是私有制。美国电力网为什么赶不上中国的电力网稳定？中国电力网的规则是科学分布，有人区、无人区都要科学分布；而美国企业只会在能赚钱的地方布点。特别是我国的高压直流输电领先世界，这需要几千种设备配套研究，不是国家计划协调，是做不出来的。同时起步的苏联因为解体没有做出来。美国有六十多家电网，协调不起来，做不出来。中压直流驱动，没有变压器，会省出多少空间。

挪威是世界最富的国家，二十多年前人均GDP就达到十几万美元，但是国家人口太分散，农村就没人建通信基础设施，有些地方看不到电视，电话也很难打通。所以，中国社会主义的优越机制，会使中国的算力有可能崛起。

当然，我们还不可能是第一，美国还是厉害，因为先进的芯片制造目前在中国还存在困难，我们是用另外的方法弥补在芯片上的落后。我们在圣市建设大型云架构的系统仿真实验室，就是打造我们先进的“数字化风洞”，通过系统建模、分析、仿真、验证、优化来加快科研的迭代速度。当地有很多优秀的数学家、物理学家，你们要充分利用好。

14、刘广垚 提问：公司内部有不同的研究部门，比如2012实验室、产品线研究部，包括直接负责产品交付部门的各个研发团队。请问任总，我们怎样去做更好的内部技术合作、技术竞争，以及对外的技术合作？

任总：科学合理分工太难了，那不成计划经济了吗？科学合理的就不可能有重复资源的说法。市场经济允许有重复研究、允许浪费，就是让大家有一个竞赛关系。多个模块的研究，在竞争中有可能小模块把大模块就吃掉了，那我们就承认小模块的领导地位，由他来整合资源。干部任期制、专家循环制、大家讨论的学习平台……，部门“围墙”就逐渐被拆掉了。现在我们开放讨论，在讨论中思辨，在思辨中学习，看大家讨论的内容也是学习。

15、王耀 提问：学校的学生考评导向跟我们公司的考评导向不一样。比如，我在学校是做力学纯理论研究，像我们这种博士来了公司以后，大多数都有一个适应过程，有的人可能适应时间短，有的人可能适应很长，有的没有适应过来就离职了。

任总：我们不参与教育制度的改革，太复杂了。我曾表扬过衡水中学，改变不了外界环境，就改变适应外部环境的胜利方式。衡水中学有衡水中学的胜利方法，深圳中学也有深圳中学的方法，不能以深圳的教育模型来要求内地。多种教育模式，我们都要认同。

我们公司对员工是选拔制，不是培养制，学生在选择来不来华为的时候，要考虑工作适宜不适宜你的兴趣爱好。不适宜就别来，浪费了你的青春。我们不能为学生设计命运。你进华为时就要考虑适应性，不能只看到工资高，要看给你的岗位是否符合你的兴趣爱好，你愿不愿意在这里贡献。华为不能容纳天下人，也不可能让天下人适应。

公司只有一个总的理想，员工不能要求公司去实现你的理想，你必须适应这个总的理想，参加主力部队作战，发挥你的作用。我们的主航道不会变化，你们与大学合作的面宽一点，到2012实验室的时候窄一点，到产品研发更是窄窄的，要有长期性的清晰指标。

16、焦贤龙 提问：现在计算机发展非常迅猛，每隔两三年就有一个新概念。前一个月研究这个方向，可能两三个月以后又出现新的方向，我们的研究就过时了。请问任总，我们如何去跟上时代发展的潮流？第二，在高校人才培养、指导学生方面，任总有没有好建议？

任总：计算机的迭代速度比通信的迭代速度快得多，不是两三年迭一个代，而是两三个月，要感受到世界的变化速度之快。如果你们访问不了外国网站，可以在“黄大年茶思屋”科技网站上感受一下。我们员工在外面读论文，他们认为有用的内容就贴上来了；如果涉及版权问题，就会把索引摘下来，你自己可以想办法去看。世界变化的速度还会越来越快，未来的世界很恐怖。尤瓦尔·赫拉利在达沃斯论坛上讲到，将来人会是机器的奴隶。大会对我提问，我不好回答，我对社会问题比较无知，就说人死了灵魂就没有了，讲的是模拟灵魂。实际数字灵魂不会没有的，它是有继承性的，AI正在颠覆我们过去的认知。因此，人类社会变化不可想象，你们要感知这个变化，就要多读文献。

我经常对我们的高级专家讲，能不能少点干活，多去看文献，如果连方向都不清楚，怎么走正确的路？你们看了文献，喝咖啡的时候讲两句，可能就启发了下面的人。在我年轻时代，69岁的美国人乔治·海尔迈耶发明了液晶，人们那时描绘将来做一面墙都是图像。我们那时连电视机都还没有看见过，怎么能理解未来，你想想这个科学的预测有多厉害！现在连液晶墙面也已经没落了。

谢谢大家！

任正非讲话原文挺长的（大约一万字），想不到是其中关于“天才少年”的一段被截出来上了热榜。

提问者表示，有位“天才少年”在华为工作两年离开，去做机器人创业了。

虽然没指名道姓，但很显然指的是稚晖君。

去年底稚晖君从华为离职创业，当时知乎也有相关讨论：

稚晖君离职我个人是觉得有些遗憾，但想想确实也是无可奈何的事。

稚晖君在B站发过一系列视频，看过的人应该都能感受到他对机器人发自内心的热情。

如果有可能，他肯定是希望在机器人领域发挥所长。

从事自己真正感兴趣的工作，往往能爆发出非一般的热情与能量。

更进一步说，我个人极度看好AI技术在机器人领域的应用。

虽然中短期内不太看好人形机器人，但轮式+灵巧手臂+高智能（丰富传感器和高算力芯片）的机器人我认为极有潜力。

只是对华为而言，现阶段战线已经太长了。

通信、AI、智能手机、可穿戴、IOT、车机芯片、算力芯片、操作系统，最近还要分心半导体设备和制造领域。

华为家大业大，但目前要投入的领域确实太多了。

尤其是半导体，这是关乎全局生死成败的核心领域。

短期内，菊厂恐怕难以在机器人方向投注太多精力。

这种情况下，稚晖君选择离职创业倒也正常。

稚晖君离职菊厂我个人也觉得惋惜，只是说到底人各有志，强求不得。

而且长期看，稚晖君离职创业自由度更高，更能发挥所长，未来说不定能取得更大成就。

如今国内新兴企业不断涌现，但说实话创业仍然极其艰难，堪称九死一生。

不论稚晖君最终成功与否，我都非常尊重敢于创业的勇士，也祝福他走的更远。

如果要给华为管理决策失误排个名，那么“天才少年”计划一定是能排进前十的...

先说结论：太高调了！任总的这句话可以是一个否定计划的定性的评语。

本人在华为12年，其中研发体系10年，期间也参与过一些举荐“天才少年”的过程，多少知道一些信息。

1// 什么是“天才少年”计划

其实我们抛开所有的炒作不看，直接看事务的本质，就是校招突然定了几条标准，在这几条高标准的框选下，一些top 0.1%甚至 top 0.01%的毕业生被选中了。

然后为了吸引他加入公司，开出了一个远超常规应届生Offer，甚至是Speciall Offer+++的待遇。

然后给了个Title是“天才少年”。

一顿吹捧之下，毫无社会经验的毕业生就加入了公司，一心想着一展宏图...

随之而来的，却是现实社会的各种打击...

2// “天才少年”成才之路的阻碍

第一点，公开宣传的薪资待遇，针对一个毫无工作经验的Fresher Man，必然会带来巨大的仇恨效应，不说100%，估计会有80%以上的同事、上司会带有挑剔和质疑的眼光来看待“天才少年”...

这样一来，少年刚开局就是一个极度的逆风局，就算有top层的支持，同僚关系也是差到极点，很多人抵触的不是人，而是政策，凭什么什么贡献没有的新员工，可以比我一个高级工程师贡献了一个过亿元的产品的技术架构的技术专家收入高？

换位思考，人性如此！

所以公开薪资待遇就是第一个极度错误和愚蠢的行为！

第二点，这个社会上，大部分企业是商业公司，他并不是中科院、航天局这种中长期战略性质的研究机构，商业公司追求的就是利益，投入一分，收入十分。

很可惜的是，华为在这块做的是最差的——在战略层面上看，华为似乎有长远的规划；但是在实操层面上看，华为是一个极度短视的商业公司...

最早是季度考核到现在的半年考核，年度考核，当期考核直接影响当期奖金配股，间接影响次年升迁，加薪，再间接影响4年签一次的合同。

可以说绩效考核，特别是针对研发团队强压绩效考核，未来回过头来看，绝对是华为管理历史上最失败的管理措施，没有之一...

在这种短视利益管理模式下看，任何超过4个月看不到成绩（半年考核是6个月）的项目，都极大可能被干掉或者缩编，试问如何投入无人区的探寻？

第三点，华为从来都不是个人英雄主义，也从来不推崇个人英雄主义，企业文化就是狼的团队作战文化，哪怕是做技术研究，也是一个1+N的玩法。

好了， 到天才少年这里，尴尬了，1是有了，N怎么配是个很大的问题...

如果配一些13~15级，工作3年内的新员工，参考第一点，同样是新员工，我凭什么配合你，你拿百万，我吃铁锈？

如果配一些17~18级的老员工，这个时候少年级别和老员工级别应该相当的，不可能是主管下属关系的，可以遇见的就是参考第二点：合作，我能得到什么？我的短期绩效怎么办？哪怕少年自己愿意放弃短期绩效，团队呢？团队的其他成员呢？

如果配一些20+的专家，就更搞笑了，华为20+的专家有强制淘汰机制的（真傻政策，没有之一），对于短期绩效的诉求更为强烈，并且这种情况下一般专家会成为天才少年的导师或者主管，按照华为传统文化管理，估摸不到3个月就要跑路离职了...

之前华为多次宣传过，俄罗斯的科学家怎么怎么滴，潜心研究，终成大师...

宣传了A面，却不敢宣传B面，我在多个海外研究所待过，我的经验就是：

B面就是：一国一策，人家压根不按华为文化管理的……

华为对于国内大陆签署合同的专家敢工资5万，奖金100万的比例（绩效主义导致的夸张比例），

对于海外的专家，敢么？怕是工资15万，奖金30万这种正常比例吧...

最后一点第四点，也是管理的问题，总是要求别人服从管理，服从制度，服从文化...

对不起，大部分真正的天才都是打破制度，天马行空的存在的...

束缚太多，只会分手！

什么束缚？举个例子，外网访问、github使用、第三方软件引用购买等等等等这些事情，

两个凡是：凡是涉及到研发信息安全的事物，凡是涉及到产品合规的事物，

都必须要经过漫长的审批流程或者走特批流程... 总之要走流程...

我记得大部分“天才少年”都不是在海外研究所的，

只要在国内研究所，就要遵从所在研究所的各种流程制度，比如杭州，南京研究所...

遵守制度，对于公司的管理，绝大部分人来说，适用，正确...

但是对于“天才少年”，并不适用...

当年有2位前辈天才少年，潘少钦和李一男的确是经常打破规则，

但是第一，那个是草莽创业期，规则制度还不完善，现在已经完善了；

第二，他两打破制度是建立在本人已经有一定权威和等级的前提条件，绝对不会是应届生的时候...

综合这1,2，3,4的阻碍，绝大部分天才少年一定会认为发展前途黯淡，无法大展宏图的...

分手结果显而易见~

3// “天才少年”计划的破局之路

其实这个事情我很早就给2012实验室反馈过，可惜不听不听不听，王八念经...

我是搞计算机竞赛出身的，所谓竞赛出身，就是高中是通过信息学奥林匹克竞赛保送大学，大学又参与过ACM竞赛的。

这两类竞赛都是和计算机算法相关的，再加上一个数学建模，这是现代计算机的高精尖技术的发展核心。

“掐尖计划”自古有之，只可惜华为不懂得时机...

举几个例子：

1）IBM，Intel这些公司，针对ACM的赞助，包括决赛费用全程的费用的赞助，这种比赛就如奥运会一样，每年全球也就那么百八十个天才能去现场参加，并且大部分参与竞赛的是大一~大三的学生。除了赞助以外，人家早在比赛现场，就已经敲定了未来的实习计划或者进入公司的级别薪酬等计划，“小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头”！

2）融入实际项目团队的实习计划，为什么“天才少年”独立做事很困难？是因为新人没有团队的契合度，其实实习期是一个很好的机会，对于少年没有经济压力、没有考核压力；对于团队，只认为是多了一个助手，不指望有输出太多的东西。如果能在实习期就敲定人才，大三大四就开始为华为干活，到了毕业入职，顺理成章的定个17-18级，完全没有异议，团队的异样眼神会小很多的。

3）兵工厂，独立团的建立，独立于研究院、研究所之外，类似阿里的达摩院，谷歌的博士军团等，完全浮在云端，作为天使投资存在，给天才匹配1+N的团队，远离华为文化、考核管理的纷争。如果出成果了，再考虑怎么商用，而不是一开始就短视希望能够改变世界。我相信大部分天才都很自律，不可能碌碌无为的过几年的...

4// 结语

华为的天才计划，没有做好事先的规划，才会导致这么高调得产生，却惨淡的谢幕...

未来如果还想继续掐尖，麻烦...低调点...要更早，要更狠...

换句话说，一些天才少年在择业的路上同样会迷茫、碰壁过，跟我等普通人的经历还是类似的……

任何一个企业，人才去留都是常态，华为员工离职创业的也不是一个两个。

“人才”二字，首先是“人”，然后才是其“才华”。是“人”，那必然是活的，是会流动的。不单是在企业之间，在企业内部也是。

人才与企业之间，是相互选择，相互成就。

企业挖掘人才，培养人才，就算人才离开对社会的贡献也不会降低。任老的话其实很有道理的，所以没必要一直抓着这个问题，企业应该做的是，如何保住人才，让这些留下来的人才能够有更好的施展空间。

任正非说，只要加入华为公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪。

从这里可以看出，任正非从一个大公司老总的角度，看待公司的40万员工，真就是像看芸芸众生一样。

有些人牛逼，有些人普通，有些人很有才华，有些人资质平平...

但在老总眼里，就都是公司的一名员工而已，他的任务，就是根据你自身的情况，给你安排一个合适的岗位，也就是这样而已。

不管你多天才，你首先得符合公司岗位的要求，不符合了，照样不要你。

当然了，老总情商很高，就算你不符合，人家说的话传达出的意思是：这里限制了你的才华，你应该找到更一个可以尽情施展才华的地方。

欧阳明 提问：最近关注到，有位“天才少年”在公司工作两年离开，去做机器人创业了；我有个苏黎世大学毕业的朋友也是类似情况，他在这个领域也算顶尖的，也是工作两年就离开了。ChatGPT、电动车、大疆无人机……很多颠覆式创新都是这种初创企业去做的。第一个问题，任总如何看待年轻人在创新创业与守成之间的差异？第二个问题，除了待遇，我们公司在制度上能不能给年轻人一些资源上的鼓励，鼓励大家去突破、创新，敢于挑战？

任总：第一，进入我们公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪。所有新员工在三丫坡入职培训时，到处都是张榜公布的题目，大家要去踊跃回贴，有人会读这个帖子，就有人来找你喝咖啡，你要认真去交流，反对意见或赞成都行。他们是在选人，这些专家有权力给你当场定级的、定工作岗位的，因为他们本身就是很厉害的专家。如果他认为你可以培养，职级就会被定得很高，为什么非要从最低级别开始起步呢？他也可以把你拉进他的项目组，你直接就进入大项目组了。大项目组不是指规模大，而是指高端项目组。
我们强调“不拘一格选人才”，老、中、青相结合，在开放的环境中向前滚动。年轻人最有突破能力的是25-35岁；有经验、有资历的人有架构能力，架构和突破同样重要。科学技术上也有成与败的问题，败不馁，失败对你来说也是一次实战锻炼。
第二，我们不能垄断人才，员工想出去创业或到其他公司去，人尽其才，发挥他的价值，对国家都是有用的。过去有个电影叫《中锋在黎明前死去》，我们垄断人才，没有用也扣住不放，消磨他的青春，而且还要给他发工资，两头不讨好。我们对人才机制也有反思，比如有些人进入公司以后，没有很好使用到他最擅长的地方，没有发挥作用等于浪费他的青春。
人才关键是怎么用。比如我们强调专家垂直循环机制，专家不能在一个岗位呆很长时间，要到前线作战去循环。“石头”一翻开，压在下面的“草”就长高了，大家都看见了，这样年轻人就不会被埋没在“石头”底下。专家垂直循环的目的，是让他将理论和实践相结合去解决实际问题。垂直循环下去不一定降薪，工作组没有级别，他可以比行政部门的级别高，他可以是“尉官”、“校官”、“少将”、“上将”……，保持他的循环，直到有合适岗位。当然，不合适的人也面临着淘汰。没有理论的实践，会在盲目摸索中经历数十次才能感觉到；没有实践，对理论就没有深刻的理解。

任正非先生意味深长的回答，入职的年轻学子应深思！这里面有两个关键点：入职定位是一个点，国家有用的地方，人尽其才是一个点。

入职定位是天才，回答定位真好！谁也无伤。人尽其才，流动到有用武之地的地方，为国家做贡献，老企业家的回答智慧！

稚晖君不是李一男...

李一男是任何一个人评价华为都绕不开的角色，无论你说他是天才也好，是罪犯也罢，是叛徒从表面上看倒也大差不差。但他是真正有能力带队搞核心研发的leader角色，既有领导统合能力，也有技术创新实力，甚至还有着寻常技术岗位出身的领导者们身上往往缺乏的对新技术和市场变化的前瞻能力。至少在华为时他是这样的，至于他后来为什么磕磕绊绊，那是时代的问题，也可能有他自己的原因，但他现在仍然是个身家超过10亿美金的超级富豪，同时也一直奋战在实业一线，至少他无论在华为打工还是在小牛创业可以说都取得过成功...

根据2021年4月份的福布斯全球富豪榜，李一男个人身价为10亿美元左右。

要知道李一男作为研发核心主持的C&C08项目算是华为起家的基石，它不仅仅是一款成功的单一型号产品，它对华为更大的意义在于提供了一个产品平台。华为后来的几乎所有产品，包括传输，移动，智能，数据通信等都是在这个平台上发展起来的...

你看李的老师郑宝用到现在还在享受着这个产品的红利，没啥好说，这是他应得的...

相比之下，稚晖君身上体现出更多的其实是极客的外在以及网红的内在特质，并且他非常擅长发挥这种结合体的优势。你看华为开播的人里稚晖君应该是最成功的...

这不是贬低稚晖君，单纯以他的工程能力来说，他应该是身处全球第一阶梯的领跑者。

这种能力放在一个人身上是很牛逼的，虽然他也曾有过引用开源代码不声明的槽点（机械臂），但说实话没必要喷他黑他，毕竟这些东西哪怕用的全是现成的部件和技术，想要一个人独立动手组装出来再完成调试实现功能的过程也不是是个人就能自己完全搞定的，没必要对他求全责备。

稚晖君的问题在于他的工程能力虽然肉眼可见的非常强，但目前搞出的小玩具却依然建立在产业协作的基础之上，他用到的 PCB、芯片、电机和其它零部件都是tb买的到的现成的，SDK和库函数也是谁都可以下的开源成果，这里面属于他自己的独创性的东西还是太少了...

研发人员的工程能力对于一个公司一个组织而言用处并不大，毕竟创造力才是根本，搬运现成的技术永远不可能拥有完全属于自己的不可替代的成分，现成的东西谁都可以用，太容易被逆向仿制，更没法通过专利维护。

举个最简单的例子，明基那款售价上千的屏幕挂灯火出圈了反而带动的是小米100冒头平替的销售量，对于专业制造企业来说这东西逆向的难度实在太低了，最后反而降维成了成本价格之争...

类似的东西还有树莓派，一开始刚有人搞出来的时候一个个惊为天人，现在海鲜市场上一抓一大把，价钱便宜的吓人，大公司哪个都不稀罕去做...

相反，美帝卡住一个射频前端里的滤波器就能让号称掌握着5g核心技术的华为三年来只能造4g手机，而自称年研发经费238亿美金的华为愣是逆向不出来，这才是真正技术的力量…

华为这个体量的公司自然更不可能让一个年薪几百万的天才少年去用成熟技术堆砌出小电视和机械键盘这类小众产品然后靠直播带货，哪怕是业余时间搞的东西也不行，毕竟你有时间精力按照华为的公司文化应该是加加班出出力的。而本行能给稚晖君带来的利益有多大目前还未可知，毕竟李一男目前的身家可是有10亿美金，留在华为一年哪怕拿个上千万的年薪分红，攒够70亿人民币估计这辈子也很难了...

有兴趣搞极客diy打算吃网红饭倒不如索性出去，少了很多限制，也保留了很多可以用到的渠道和资源，拿投资人钱做做手工整合下代码调试下成品，然后继续吸粉带货吃吃互联网红利当然也是一种选择自由。

最后，很多人可能对华为的实际情况不了解，华为从来不是一个以技术立足的企业，发展到了目前这个体量更是不可能真的再靠研发吃饭了，相反复制粘贴搬运现成技术，打通其和自家产品线的关联倒成了最稳妥的模式，毕竟以华为的体制机制而言搞创新和技术突破的难度实在太大了...

这也理所当然，华为在业务所涉及的各个领域的技术实力其实很一般，更多靠的是大军团作战的人海战术和无休止的加班调试。对于华为这种官僚主义主导的高度保守强调服从和集体意识的非常民企来说，技术并不是必须的不可或缺的东西，你看看华为目前的轮值ceo有哪个还在搞技术的？哪怕以前搞过技术的他们脱离一线已经多久了？

相反，甭管工程师们擅长什么，专业学的是什么，华为最喜闻乐观的操作是把他们训练成更适合大军团作战的万金油，啥都能干，指哪打哪，但唯独啥都不精不深。真正深耕技术的人反而往往在狼性竞争中迷失自我落了下风，毕竟超出常人的学习能力和统合能力往往要在真正深入彻底的技术研发环节上才能体现出价值来，像稚晖君这样的天才少年可能起点高点刚进华为就能把自己的专业能力用在项目上获得表现自己价值的机会，但从长期发展来看，一个营销挂帅的企业要维持目前的运营模式必然会极度关注风险最大限度的避免犯错，它的业务运作看似布局长远，实则极度短视，又能留给研发人员多大的试错空间和时间呢。

本质上华为始终走的是把人当柴烧的老路子，只是华为开的薪水高可以堵住一部分舆论的质疑。但是从中国高考独木桥上挤过来的最优秀的那批人又有谁真的只认钱愿意把自己卖的如此廉价只能换回几个臭钱来呢？

清北近两年七成毕业生进入体制内，显然并不打算为了赚点钱就卖命…

其实华为到底有没有内容创新和关键技术突破能力这么多年了一眼就能看出来，5g从几年前就开始疯狂造势，除了卖掉不少基站设备之外，真正的商业化落地项目有多少呢？任正非的原话都忘了？

而IoT、智能家居、智能车的落地效果如何呢？不过就是跟在别人屁股后面靠体量和品牌优势抢吃剩饭罢了，核心技术还是要从互联网企业挖。而华为一年投入这么多研发资金，你看到它自己有人才培养和内部提升的造血能力吗？你认为作为一个自诩以“研发”为核心的大型企业这正常吗？

还有哄蒙我就不多说了，好像华为很安于强行推送升级哄蒙再吃吃广告费这种躺着赚钱的操作，而从来没把心思用在完善换皮系统上，你看华为手机关个广告都能弄出涉及十七个方面不同操作的专业教程来，你说这到底是技术担当还是营销挂帅吧：

所以这样的人流失对于华为又有啥损失呢？毕竟华为的核心竞争力从来都不是技术，而是公关营销...

人没来时说人家是天才，进公司了，告诉你你就是一普通员工。象极了……

就是一位天赋很高的人从大公司离职，拿到大佬投资准备去创业，这有什么不好吗？

没准稚晖君就能结合AI鼓捣出世界顶级的机器人呢？

祝福他吧。

关于天才少年离职，任正非说：

第一，进入我们公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪。所有新员工在三丫坡入职培训时，到处都是张榜公布的题目，大家要去踊跃回贴，有人会读这个帖子，就有人来找你喝咖啡，你要认真去交流，反对意见或赞成都行。他们是在选人，这些专家有权力给你当场定级的、定工作岗位的，因为他们本身就是很厉害的专家。如果他认为你可以培养，职级就会被定得很高，为什么非要从最低级别开始起步呢？他也可以把你拉进他的项目组，你直接就进入大项目组了。大项目组不是指规模大，而是指高端项目组。

我们强调“不拘一格选人才”，老、中、青相结合，在开放的环境中向前滚动。

第二，我们不能垄断人才，员工想出去创业或到其他公司去，人尽其才，发挥他的价值，对国家都是有用的。过去有个电影叫《中锋在黎明前死去》，我们垄断人才，没有用也扣住不放，消磨他的青春，而且还要给他发工资，两头不讨好。我们对人才机制也有反思，比如有些人进入公司以后，没有很好使用到他最擅长的地方，没有发挥作用等于浪费他的青春。

从任正非的回答中，我们可以看到华为在用人的几点思路：

1. 以岗定级，以级定薪，不以工作年限、资历来定薪，而以工作能力、参与的项目的层级、工作职责、能产生的工作价值来定薪。
2. 人才机制：用人擅长的地方，用薪酬机制来激励员工创造价值。
3. 工资层级差距拉开很大，鼓励顶尖人才拿高薪，避免吃“大锅饭”。

关于薪酬机制的三个基本取向

1、基于能力的和经验的薪酬机制-职能工资制

具体表现为：按能力定薪、按考勤发薪、为工龄加薪。

员工能力是组织能力的基础，只有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力，是其他企业难以模仿和获得的。为了达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，并根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。

职能工资制需要建立一套对能力进行分类、分级的体系，这个体系就是任职资格体系，即员工在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。职能工资制的重点在于职业化任职资格标准和能力评价体系的建立。员工根据任职资格标准，通过自我能力的提升，并经过认证，就可以晋升，并获取加薪的机会。

2、基于职级和职种的薪酬机制-职务工资制

具体表现为：根据职种不同、行政等级划分职等和档位，并给予相应的定薪。

职务工资制的基本理念是：不同的岗位创造不同的价值，因此不同的岗位给予不同的工资报酬；同时，企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给予额外报酬；职务工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

职务工资制的实行需要企业具备一定的管理基础：第一，能将公司岗位划分为合适的序列和层级，能明晰各岗位的责权匹配，同时对各岗位的任职资格有明确的认定；第二，可以识别员工的能力素质，并将合适的人放在合适的岗位上，尽量减少“人才浪费”以及“拔苗助长”的现象。

3、基于价值与贡献的薪酬机制-宽带弹性工资制。

宽带薪酬，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。传统的薪酬设计重视职位的重要性，宽带薪酬设计方案突出的变化是削减职位的级别数，同时拉大同级薪酬的浮动范围，并且不同级别薪酬水平部分重叠。

具体表现为：以产值、价值为核心，实现“数据说话、结果导向、效果付费”的分配模式。

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型

1、增量奖励法：常用OKR模式。

基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。

2、定量减扣法：常用KPI模式。

员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSC\MBO订立较高的目标，如果员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。

3、存量增值法：常用KSF模式。

从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。

小结：目前，宽带薪酬已经成为企业薪酬机制的主流，企业由固定薪酬到宽带薪酬的转变中，需要使用正确的薪酬机制，建立在统一正确的思维上。

一个真正的企业家，不会阻止有能力的人离开，而是鼓励他并帮助他创业，然后投资他的公司，持有他的股份，成为合作伙伴，这样才能把价值最大化。

把寒气传递给天才？华为p60快要发布了，这是要侧面宣传吗？

针对任总关于“天才少年”那个问题的回答，谈两点认识：

一

进入我们公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪。

每个人都有自己的长处和优点，而这些长处和优点并不一定都是天赋和才华。

在工作中，我们需要的是一种全面的能力，包括专业技能、团队合作、沟通能力等等。

因此，不能仅仅因为一个人在某个领域表现出色，就将他定义为“天才少年”，而忽略其他方面的能力。

“天才少年”这个称呼并不是一种固定的标签，而是一种动态的评价。

即使一个人在某个领域表现出色，也不代表他在未来的发展中仍然会保持这种优势。

因此，需要不断地学习和进步，不断地提升自己的能力和素质，才能在工作中取得更好的成绩和发展。

“天才少年”这个称呼的失去，并不意味着华为对才华和天赋的认知发生了变化，而是意味着华为更加注重全面的能力和公平的评价。

二

人才关键是怎么用。比如我们强调专家垂直循环机制，专家不能在一个岗位呆很长时间，要到前线作战去循环。

专家垂直循环机制，是一种让专家在不同岗位之间循环的机制，这样能够让专家将理论和实践相结合，去解决实际问题。

在这种机制下，专家不能在一个岗位呆很长时间，而是要到前线作战去循环。

这样做的好处是，能够让专家在不同的岗位之间流动，让专家不断地接触到新的问题，从而不断地提高自己的能力和水平。

此外，这种机制也能够让年轻人不被埋没在“石头”底下，而是能够得到更多的机会和挑战。

是呀，这人才就是要用的

江山代有才人出，各领风骚数百年。

由来只有新人笑，有谁听到旧人哭。